在企业的日常经营和管理中，基层管理者扮演着重要的角色。

然而，很多企业的CEO和高层管理者对这一角色的重要性没有认知，或认知不够。

基层管理者是与前线员工联系最紧密的一环，是让企业组织的战略规划和业务目标得以实施的推动者，也是发现问题和业务创新点，进而推动组织的业务或管理变革的推动者。

基层管理能力可以体现出一个企业组织的竞争力。

管理经典《追求卓越》的联合作者美国著名管理大师汤姆·彼得斯在其2020年出版的《追求卓越的本质》中，认为一线管理者是企业的第一项资产。

“是军士长/中士/一线管理者将组织的使命和最高目标与从事一线工作的那些人联系在了一起，是军士长/中士/一线管理者的行为真正展现了组织文化。

在我看来，所有的军士长/中士/一线管理者都是组织资产负债表上的第一项资产。”

真正高明的CEO和高层管理者，都深知一线管理者的重要性。

于企业销售而言，赋能一线销售管理者是获得销售成功的重要因素。

那么，何为赋能，如何赋能呢？

厘清：赋能是empower还是enable

首先，我们先厘清“赋能”概念。

“赋能”是个外来词，最初源于管理学中的“empower”，指的是授权赋能。

授权赋能是给予组织其他成员更多的权力，使其拥有更多决策自主性，是一种权力下放的形式。

然而，现在我们经常看到的“赋能”已经脱离了它原来的意思，更多的变成了“ennable”。

enable意为使之能够。

据了解，拓宽“赋能”的意义，将其在国内带火的是阿里巴巴总参谋长曾鸣。

他强调的是使人能够做事，更多地使用的是“enable”，取代了“empower”。

他对这个词的使用，促进了它的广泛传播。

“赋能”曾一度在中国互联网科技出圈，成为许多管理专家、企业家、高管非常喜欢挂在嘴边的流行词。

显然，我们这里所谓的赋能一线销售管理者，意思是“使之能够做成事，使之能够高效做成事。”

厘清概念之后，我们再来谈如何赋能一线销售管理者。

本文以看见“过程”为核心视角提供一种见解。

你公司里有这样的吐槽吗：

一天到晚都在开会。

其中一半时间在应付领导的各种询问，一半时间在听领导骂人。

每天都要填表，这个表那个表，有啥用。

领导每天都只盯着结果看，业绩没达标，领导就只会甩锅和责问。

总是让我自己找问题，我既打电话又找问题，我咋这么能？

出现了这种现象，就说明公司的一线管理者的管理方式出了问题，大概率有了会议依赖症和表格依赖症。

有事没事开个会，大事小事开个会。

这可能说明一线管理者的判断决策能力不足：

一方面，他需要向团队传达高层的决策。如果他不知该如何拆解和执行上层战略决策，那么他就要开会让团队想办法。

另一方面，他要向上汇报，但自己又稍微远离一线执行，又缺乏对业务或项目具体落地的细节，需要了解情况。

而众多的表格，你确定里面没有形式主义吗？

会议依赖症和表格依赖症都是管理僵化的表现。

解决会议和表格依赖症的一个方法是，给予一线管理者过程。

让一线管理者成为一个不只注重结果，还会盯过程的管理者。

注意是“给予”，而非增加一线管理者的工作，让其去找过程。

而且，给予的是真实一手的过程，而非转述的二手过程信息。

有了一线的真实过程，一线管理者便可以深入了解项目实施过程，从中发现问题或最佳实践，

销售人员最主要的任务是与客户的沟通跟进过程，那么企业就要将这一过程给予一线管理者。

很多企业在记录一线销售过程方面已经有了不少很好的实践。

电话销售保留通话录音，网络销售保留沟通记录以及企业微信的聊天记录等，都是记录销售过程的一手资料。

而对于面对面的现场销售，不少企业通过录音工牌来保留销售过程。

有了一线过程，便有了回顾落地细节，找出问题，解决问题，找出最佳实践，快速复制，以及发现创新点，推动业务革新的可能性。

有了一线过程，便可以摆脱仅依赖表格以至于只能看到“转述”的结果和最终的结果的困境。

有了一线过程，便可以利用这一手资料，增强对上层战略决策的理解和拆解，强化管理能力。

一线管理者是需要“拿结果”的。

而影响结果的往往只有最核心的三件事。

把这三件事找出来，每天都盯一遍，做了吗，怎么做的。

如何找到这三件事？

仍然要回到过程。

过程会影响和决定结果。

以我们的企业调研为例，某一知名职业教育公司今年以来开始注重监测其销售人员的通话过程，发现“截杀”对于最终学员是否成交有着重大的影响，截杀率成为了他们关注的一个北极星指标。

找到了这个影响结果的核心的事，一线管理者每天都要注意其团队成员对该事项的执行情况，推动结果的达成。

企业CEO和高层管理者需要找出这核心的三件事，或帮助一线销售管理者找出这三件事。

找到核心的三件事还会进一步提升一线管理者的工作效率。

一线销售管理者可以着重关注这核心的三件事，结合团队建设，更好地拿结果。

除了给予一线管理者过程，以及从过程中找到影响结果最核心的三件事，关注一线管理者的工作流程也是使其做成事的关键。

了解一线管理者的工作流程，是为了识别出需要改进或提效的环节，提升他们的效率和最终的业绩成果。

一线管理者通常承担着目标设定、指导团队、执行策略、解决问题等多重职责。

以原华为大学领导力发展总监刘全伟在一次分享中展示的基层管理工作循环为例。

一线管理者从公司战略出发，设定团队和个人目标，对团队进行辅导，最终进行复盘总结。

对于一线销售管理者而言，我们需要把这个图调整一下。

因为，在一线销售管理者的日常工作中，复盘和辅导是非常重要的两项核心工作，而且经常是双向的。

一线销售管理者需要及时复盘销售人员的交易跟进过程，从中找出问题，进行及时的辅导，并检查改善情况。

寻找赋能点的一个技巧是：从最“重”的任务入手。

最“重”的任务就是一线管理者花费最多精力和时间的任务。

最重的任务往往对最终的结果有着重要影响，而且经常是可以通过一些手段来减重的。

对于一线销售管理者，其最重的任务很可能就是复盘和辅导。

前面提到过现在很多公司给一线管理者提供了通话录音等一手销售过程。

你公司的一线管理者如何利用这些过程呢？如何找问题，如何辅导呢？

是通过人工回听录音吗？是通过面对面交流吗？

这些流程花费多少时间呢？这个时间花得值吗？

有没有可能让他们的复盘和辅导更加快速和轻松一些呢？

上述最后一个问题的答案是肯定的。

最简单的解法也是最现代化的解法——用科技工具赋能一线销售管理者。

在宏观经济学中，新增长理论模型的生产函数是Y=F(K,L,H,t)。

其中，Y是总产出，K、L和H分别是物质资本存量、劳动力投入量和人力资本（无形资本）存量，t表示技术水平。

这一理论说明了技术进步在经济增长中起到重要作用，这在经济学中已基本成为共识。

企业组织是经济体的重要组成部分，一定是组成部分的增长才能最终呈现为整个经济体的增长。

一个企业组织也可算作是一个小型的经济体。

技术进步推动企业增长，这也是近年来数字化汹涌来袭的原因之一。

当前，科技的崛起正在改变商业的面貌。

学会利用技术工具提效增收也是一种本事。

在销售管理领域，科技的运用（例如销售数据的自动化收集和分析）帮助企业实现更高效的销售管理和更快速的业绩增长。

赋能一线销售管理者，便可以从最简单的科技工具赋能开始。

市场上已经出现了很多赋能销售的工具，如CRM、智能质检、销售会话智能等。

一线销售管理者承担着“拿结果”的重任。

使其做成事，使其高效地做成事，归根结底，是为公司增收加上一个保护壳和加速器。

那么，如何赋能一线管理者呢？

给予他们过程；

（帮助他们）找到对结果影响最核心的三件事；

从他们的工作流程中找到最重的任务；

用科技工具开始赋能。