季度末是一个让人“毛骨悚然”的时刻，过去90天里所有的工作都堆积在一起等待整理与复盘。

季度业务复盘，也就是QBR（Quarterly Business Review），这个会议是销售经理、销售运营、高级销售领导等等相关领导者回顾上一季度业绩的机会，也是一个深入挖掘上一季度发生的一切，并且为下一季度制定计划的机会。销售代表可以在季度业务复盘会上展示他们的销售技能和优秀经验，销售经理会在复盘会上表彰优秀的销售代表，提供建设性的批评意见以及后续的操作建议等。

季度复盘会包括一些关键的组成部分：

另外在季度复盘会上，不同身份职位的人发挥的作用也不尽相同：

我们可以把QBR看成业绩审查和战略会议的结合，建议领导者和销售人员可以以一种重研讨轻审查的心态来组织。回忆一下在电视上看足球比赛的经历。有时候我们往往在听到裁判的哨声或者观众的欢呼声之后才意识到场上发生了什么，但我们并不能确定裁判做出了正确的判罚。这时电视上就会播放比赛回放的画面，伴随讲解员的解说，我们会和朋友讨论我们看到的所有细节，比如为什么会这样？这个球员应该怎么做？下一轮比赛开始前教练需要改进什么？某个赛季发生过类似的事情等等。这就很像QBR，只是QBR更复杂一些。如果能够做得好，复盘会就可以帮助我们加速业务的增长。而销研院关注到，大多数企业的QBR并没有发挥应有的作用。

同短平快的日常复盘相比，QBR研究的时间段会覆盖过去的整个季度，可以提供更多的深度观察，也可以为大局做更宏观的计划。

第一部分：上一季度复盘

第二部分：进行中的订单情况检查

第三部分：下一季度的工作规划

以研究的方式讨论。让参会的人以开放的态度来谈论和解决面临的困难，创造轻松的会议氛围。多数销售代表在季度复盘会上都会很紧张，所以会议主持也要避免一味的批评，引导更多的讨论发生。

会议集中在机会与挑战，而非细节操作。重点专注在业绩的进展、潜在的障碍和未来的机会，尽量不要把注意力放在太多的日常工作细节上。同时为了避免跑题，在复盘会议上出现的具体问题、细节问题可以先记录下来，在会后安排单独的会议来解决，而不是在季度复盘会上就某些小问题钻牛角尖。否则我们就会在复盘会上疲于解决一个又一个具体问题，最终忘记战略性问题的研究与复盘。

会议之后注意检查会上讨论的决议是否在实践当中落实，否则这个会议就会变成例行公事，而不能够对销售活动提供实质性的帮助。

条件允许的情况下尽量组织跨部门的会议，因为并不只是销售代表和销售经理才要为公司的收入负责。市场营销、客户成功等部门也参与讨论是最为理想的。我们不希望看到各个部门在复盘会之外的场合互相抱怨，如果部门之间有工作配合方面的问题，最好能够在复盘会上解决。

保证数据驱动。在进行QBR的准备工作时，销售部门不应该是花大量的时间去寻找和整理数据，而应该将时间花在分析数据上。一份准确、方便、快捷的销售报告是复盘会顺利展开的基础，而利用如Megaview.com这样的销售会话智能平台则可以让我们从大量数据中解放出来，让准备和研究的过程变得更加轻松，开启科学复盘新时代。