销售领域，当多年摸爬滚打带兵打仗的销售经理开始重视甚至打造培训体系时，他们在专业化管理领域迈出了一大步，这是属于他们的量变到质变，也许只在某个不眠夜的一瞬间。本文将提供培训团队的 5 步详解和 1 份灵感清单，希望能助你走向质变的那一瞬。

如果实际培训需求都定位不了，怎么确保培训真有用？销售经理需要理性且准确地定位团队症结，而不是在各种问题之间“反复横跳”。

销售运营团队卧虎藏龙，找一位“表姐”或“表哥”应该不难。让TA给您分析销售流程各阶段的转化率（以及转化速度）。数据就是晴雨表，为后续的诊断工作指路。

例如，如果您注意到一位销售代表的商机从“发现”阶段到“产品演示”阶段的转化率很高，但从“产品演示”到“产品试用”的却会减少，现在您可以形成一个假设：“我的销售正在努力传达我们的价值主张。”当然这只是一个假设。

关于开启分析的 2 个建议：

• 首先，商机阶段间的转化率只是其中一个切入点，还有很多其他关键指标。在进行分析时，也都请捎带上，例如销售周期长度、商机各阶段时间间隔和总体赢率。万一有任何其他需要注意的数据趋势和特征，做好笔记准没错儿。

• 再者，每个销售人员的情况都会不同，请逐一分析。

假设我们已经通过分析销售流程各阶段的转化率（和类似指标）形成了初始假设，接下来便可以通过分析每个代表的销售活动来验证这些假设。同样，又是“表哥”“表姐”上场的时候了。

每个销售组织包含的活动不同，销售代表产生的活动数据也会形成他们自己的销售漏斗。你需要根据团队的实际情况定义一个适合自身组织的销售流程基准，然后拿每个销售的数据与该基准做比较。比如产品演示后多久可以得到反馈，寻求反馈的话都是怎么说的，以什么样的频率去访客能达到进入下一阶段的理想比例等等。

写过一篇关于提高商机转化率的文章，可以参考看看。

关于上下文分析的 2 个建议：

• 当你分析此类活动数据时，最后一步要回顾总结每一个销售的数据，总结他们的特征，留心任何有趣的趋势，可能会意外验证一些假设。

• 这一步也应是在个人层面进行的横向比较。可以将每名销售的活动指标与团队中的其他人进行比较。这样顶级销售、普通销售和低绩效者的差距和变化趋势一下子就看出来了。

经过上两步，你心里朦朦胧有了感觉，但假设还没完全得到验证。现在都讲建设性意见，空口无凭没办法让团队信服。这时候你就需要真实的会话数据了，让它们给你提供一些夯实的“证据”。

内容上选一些暴露销售问题的会话，对应之前分析的关键指标，比如销售流程转化率，在对应发现明显症结的销售活动上下文里找。你可以通过一些智能产品（感兴趣可以移步文末）快速筛选出具有某定向特征或主题的会话数据，比如销售报价过高，报价过早，贬低竞对，没给客户提问机会等等。

形式上可以是实时电话，可以是录音。之前我们写过一篇文章分析过两者的优劣（传送门）。 推荐后者。销售经理的精力分散得很，无法围着销售代表转，更不能如影随形地跟着。通过录音，您可以在一个时段里批量浏览，这叫“异步指导”。和实时旁听不同，异步指导能体现销售原本的水平，不会让销售分心，比如“唉，我老板在，刚说的这句话怎么没说好 balabala……”。销售行为的失真，可能导致你得出错误的结论。

关于听销售电话的 1 个建议：

• 对每个代表快速过 3 个电话。根据之前的分析，找出对销售来说是挣扎、逆境的商机阶段。

完成了上述三个步骤，你就已经领先于 80% 的销售经理。这个步骤是了解销售自己对自己的看法，比如工作方式、正在努力解决什么问题以及擅长什么。

让销售去复盘和评价他们自己的几个电话，给自己打分，甚至为下一次1：1准备议程和大纲。观察他们如何评论自己将为销售经理打开另一个新世界。

经过上一步，销售对自己有了大概的复盘，你也初步了解了销售对自己行为的认知和定位。这将进一步发挥你作为销售经理的领导力，用宏观视野看到的不一样的东西，帮销售从微观层面落实改进点。

一对一是为销售代表准备的，而不是销售经理。这不是商机汇报会议，不是为了经理的利益，而是销售的成长，团队的长远利益。让销售自己准备 1：1 的大纲可以让销售经理进一步了解他们。在一对一的过程中，让他们按照自己的大纲来主导大部分讨论。在会议的最后三分之一，再开始解决您在先前步骤中确定的一些问题，那些销售自己没有注意到的问题。

关于 1：1 的 3 个建议：

• 别吝啬，留多点时间，至少一个小时吧。每个销售经理精力都有限，这我明白。但时间都是挤出来的，如果安排的时间太短，那还不如不讨论。时间短会让人停留在表面，要让深层的问题浮出水面，你需要给时间一些自由。15分钟够聊啥？吐露深奥、烦人的问题？不太可能，场子都没热起来呢~

• 约 1：1 的时机应该视情况而定。比较推荐在每次结束时再安排下一次。这样管理上比较灵活，也不容易受销售休假、突如其来的客户拜访或其他紧急事件的影响。

• 约 1：1 的频率应该多考虑销售的潜力、能动性，以及他们缺的课，即经理认为他们需要掌握的专业领域知识。如果你有一个各方面都很好的销售明星，你就可以少来几次培训。如果是意愿强技能差的销售，你可以多来几次，试试一开始每周都安排一次。你会发现对每名销售使用不同的培训频率将得到非常可观的团队整体业绩增长。

完成这个发现、验证和一对一的 5 步，你便可以开始实施培训计划了，从一个系统的培训例会开始吧。

当然最后你会有不止一个培训计划，这需要时间。一次太多也受不了。不如悠着点，先找准一个点。这里有一份实施培训的灵感清单，祝你的想法流动起来：

• 每周数据分析、诊断问题（每周同一天/同一时间）

• 对每个销售进行 1 对 1培训，频率不同

• 每周让小组对通话录音内部评论

• 每周回看一次超过 120 分钟的录音

• 查看和评论通话录音

• 让销售代表每周查看 2 个他们自己的电话，然后与他们一起查看

先选其中一个死磕，风雨无阻、重复、系统、同一天同一时间的那种。理想情况下，它会成为一种仪式，动力问题会自行解决，销售业绩也会随之提升。

THE END
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